この記事は長文です。
組織の在り方に対しての私的所見です。
興味なき方はどうぞスルーしてください。

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以前、私は「第７節を終えて」と題した４月25日のブログで
経営という視点からのものであるとお断りの上で下記内容
を書いた。

> 結果が良ければ、それはスタッフが良い結果を生む
> 仕事をしてくれたということ。

> 結果が悪ければ、良い結果を出すことだけに対して
> スタッフが集中できるように、経営トップが全責任を
> 負う。それは、どうすれば上手くいくかということだけを
> スタッフが考えられるよう、また、動けるようにしたい
> からだ。だからこそ、役割分担や適材適所が大事なの
> である。

もはや、このことについての更なる解説は不要だろう。


> 普通は「何が足りないのか」を一生懸命考えることが
> 多い。まあ、大切なことであることに異論はない。
> けれども、一方で「何が不要なのか」「余計なものが
> なかったか」と環境やその他のことを、環境を整える
> という「調達型」で考えることが多いと思う。本当に
> それでいいのだろうか。足りないことを埋める努力が
> 必要なのは当たり前だ。

> そこで何が不要なのか、余計なのかを考えてみる。
> 「足し算」で考えるのではなく、「引き算」で考えると
> いうことだ。足すことばかりでは、情報過多に陥る。
> 情報過多は、個々人の焦点のブレを誘発しかね
> ない。だから不必要なもの、余計なプレーが何かを
> 特定し、それを確実に潰していく。シンプルにすると
> いうことは、単純化を試みることなのだ。

これは「調達型思考」のデメリットのことを書いたつもりだ。
「調達型思考」や「足し算型思考」は必ずといっていい程、
混乱を招く。もはや、常識なのだが旧態依然とした企業や
古い経営セミナーでは、あまり語られることのない内容だ。

要するに“過去の成功体験は未来の失敗の源”に
しかならない。なぜなら現在は世の中が乱世だからだ。
治世の時代は過去の延長線上に未来があった。
アメリカの三大自動車メーカーの末路が典型的な例だ。

いわばモノゴトを“上手く運ぶしくみ”みたいなものごとが
あったわけだ。治世の時代には、これで充分通用する。
これまでの秩序を守ることによって未来につながった。
けれども乱世の時代は、そうはいかない。だから既存の
秩序を壊すことで世の中が成立する時代に入っていると
いうことだ。旧ソ連の解体やベルリンの壁の崩壊など、
枚挙に暇がないほどだ。既存の成功モデルは、ほとんど
役に立たない。役に立たないどころか、失敗の源になる
ということだ。


試合に勝利することは、ごく短時間であれ未来のことだ。
そこで何を言いたいのかといえば、これからの時代は、
“未来からの逆算”でしか勝算がない。
過去の成功の延長線上には栄光はない。
過去の失敗には学ぶべき点がありこそすれ、それ以上の
特段の意味はない。学習機能だけスイッチをオンにして
おけば、それで済む話だ。
その過去に目を向けるだけでは来るべき未来が来ない。
未来志向の戦略的ビジョンが必要なのだ。

言葉だけ聞いてわかったつもりになるのが人間の悪癖だ。
私など得意中の得意でその最たる例かも知れない。
未来志向というのは、確たる未来を自らの手で描く必要が
ある。その確たる未来から現状を見るわけだ。
実際には、確たる未来なんてあり得ない。未来は未確定
なものだ。だからこそ“かくあるべし”、“かくありなん”という
思考が求められるし、必要性が生じると考える。

戦略的ビジョンというのも、今や耳慣れた言葉であろう。
戦略的というのは、当たり前のことながら戦略があるという
ことだ。それは戦略であって戦術ではない。（詳細は後述）

ビジョンという以上、具体的に描ける内容を指す。ビジョン
がないということは、具体策を持っていないことに等しい。
そして、そのビジョンとはイメージを共有することが肝要だが、
イメージは想像（イマジネーション）と創造（クリエーション）
とに分けられる。創造性を発揮させる為には、想像を共有
している前提が必要となる。
今一度、目的と手段を明確にすべきであろう。


これはチームという現場だけではなく、フロントも同様だ。
私が師と仰ぐ岩永会計グループの岩永経世先生の言葉
で表現すると「“努力”に逃げ込み、“成果”に厳しくない」と
なる。“一生懸命やっているのだから、勘弁してください”と
“結果こそ出ていないけれど、努力はしてるんです。”と
言っているようなものだ。こうなると“手段”が“目的”化
してしまう。本来の目的は置き去りになってしまう。

幅広く意を異にした意見を取り入れ、なおかつ、そこで
“我が意を得たり”と深く掘り下げられるフロント・現場で
あって欲しい。開かれた組織であって欲しいのだ。
オープン・マインドを持っていて欲しい。


拙ブログでは、戦評も控えてきたし、チームの評価
ですら排してきた。でも今回だけはお許しいただき
たい。会社全体で、または、組織全体で勝率UPを
図る時、必要なのは“機を見るに敏であれ”という
ことと“経営資源の集中”だろう。やっと工面した
経営資源を博打に打って出て散財させることなど、
あってはならない。


一サポーターごときが言う内容ではないことは、重々
承知である。それでも今回だけは私は言いたい。
それは、V・ファーレン長崎が好きだからである。
V・ファーレン長崎に勝って欲しいからである。
経営の何たるかをわずかであれ知っているからだ。
例え負けたとしても、納得のいく負け方なら惜しみ
なく拍手で迎える。


今回は、シーズン中の監督交代劇である。
通常、「継続の原則」が用いられることが多い故、過去の
踏襲となることが多い。
一方、ドラスティックな変化を求めても「慣性の法則」が
働いてしまいそうな気もする。


先述の戦略の話に戻る。

“チーム・アイデンティティ”が最上位の概念である。
つまり、我々はかくなるチームであり、かくありき、
そして、何を目指しているのかということだ。言わば、
“戦闘教義”である。そして、次に来るのが
“戦略”である。以下、
“戦術”、
“作戦”、
“戦闘”、
“戦局”、
“戦法”、
と下位概念化していく。

上位概念ほど、長期的視野に立ち、多面的で
根本的なものである。換言すれば“軸”であり、
ブレるようなことがあってはならないものだ。
上位概念を変えるということは、その下に位置
するすべての下位概念をも変えねばならなくなる。

一方、下位概念になるほど、短期的で一面的で
あり、枝葉末節的な要素になっていく。下位概念
は、内容を見て修正すべき点が見つかれば、
直ちに変更する要素だ。

ここでは戦闘教義と戦略を細かく区別する必要が
ないかもしれないが、いずれにせよ、戦略性という
のは非常に大事な概念である。
「これがダメなら、アレをやろう」というようなシーン
をTVなどで見聞きすることがある。
「やてみなきゃわからない」など…etc.

それは戦術以下の話であって、戦略の話ではない。
戦略と戦術は異なるものだ。下手な鉄砲も数打ちゃ
当たる式にやっていたのでは、とてもではないが、
財務的に組織の存続が難しいだろう。

戦いに臨む“戦士達”に“迷い”だけは持って欲しく
ない。この記事は、誹謗・中傷でもなければ、
評論や注文を意図したものでもない。トップに
立つものは常に孤独だ。そして全責任を負って
いる。その重さがわかるからこそ書いている。
また、聖域を生じさせかねない危険性を察知し
書いている。強者どもの集まりは、そして、
そのトップは、時として「裸の王様」現象を生む。

繰り返すが、開かれたチームであって欲しい。
そして、地域に根ざしたチームであって欲しい。


「チャンスの神様には、前髪しかない」のである。
機を見るに敏であって欲しい。

肉体の汗は有限だが、智慧の汗は無限である。


ガンバレ！　V・ファーレン長崎！

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行きすぎた言動や気分を害されたとお感じになる方が
いらっしゃるとすれば、お詫びいたします。

また、岩永先生におかれましては、社名および名前を
お借りしたことに際しましてお詫びと御礼を申し上げます。